Бысик Надежда Викторовна

  1. Москва, очно. Школа созидательных коммуникаций Beyond (программа iCP Centre).
  2. Даты учебной группы из списка, публикуемого на странице Конкурса – с 17 февраля 2017 г.
  3. ФИО - Бысик Надежда Викторовна
  4. Институт образования НИУ «Высшая школа экономики»,
  5. Аналитик Центра социально-экономического развития школы
  6. Источник моих знаний о коучинге – мои коллеги, педагоги разных регионов (Калининград, Хабаровск, пос. Красный Сулим, Казахстан), посещение семинара в Эриксоновском центре в Москве, книга М. Аткинсон «Достижение целей», материалы саайта «Коучинг в образовании»

Мотивационное письмо

Начну с того, что я работаю не в школе, а в Институте образования Высшей школы экономики, хотя у меня учительский и даже директорский опыт. С 2016 года мы в Институте реализуем проект, направленный на поиск и выработку лучших решений для школ, работающих в сложных внешних условиях и со сложным контингентом учащихся.

 Такие школы есть в разных регионах РФ, и они очень похожи между собой. Как правило, расположены далеко от культурных центров (в отдаленных сельских территориях или на городских окраинах), не могут похвастаться высокопрофессиональными педагогами, современным учебным оборудованием,  помощью или просто вниманием родителей.

И что самое печальное, эти школы разучились качественно учить детей. Неудивительно, ведь в них концентрируются ученики из социально неблагополучных семей, дети мигрантов, прогульщики и хулиганы, потерявшие интерес к учебе. «Главное, чтобы в тюрьму не попал» - говорят о целях своей работы  педагоги таких школ. Учителя не верят, что такие дети могут хорошо учиться и не помогают им выбраться из ситуации неблагополучия и получить высшее образование.

Наш Институт помогает школам в сложных условиях  перейти в эффективный режим работы. Первое, что нужно сделать – повысить качество работы учителей, научить их работать по-новому и изменить отношение к ученикам. Девиз эффективной школы – все ученики могут и должны хорошо учиться! Для этого мы учим педагогов работать в команде, вместе осваивать современные технологии обучения. А вот для изменения отношения к ученикам более всего, по-нашему мнению,  подходит коучинговый подход. Вед ученикам таких  школ гораздо больше, чем успешным и благополучным, нужно поверить в свои возможности и «расправить крылья».

Важен коучинговый подход и в работе директора школы. Знаете в чем главная проблема сегодняшних директоров? Они не умеют делегировать ответственность!  Наши исследования показывают, что они  подбирают  высокопрофессиональную управленческую команду, но часто не добиваются успехов в управлении, поскольку важные и окончательные решения по всем без исключения  вопросам вынуждены принимать сами. Это вредит общему делу и тяжким грузом лежит на плечах самого директора. Коучинговый подход – весьма перспективный стиль управления. А эффективность распределенного лидерства доказана многочисленными зарубежными исследованиями. Задача лидера, в том числе и педагогического, не только вести за собой, но и развивать свою команду и расти вместе с ней.

Итак, сертификат профессионального коуча, который я собираюсь получить, позволит мне активно проводить семинары с директорами, учителями и чиновниками (или как их принято называть – специалистами органов управления образованием) и продвигать распространение коучингового подхода  в образовании в целом, в региональных  и отдельных школах. Вот такие амбиции!

Почему мне нужен именно сертификат? Почему я не ограничилась ознакомительным семинаром, который посетила в Эриксоновском центре  и прочтением книг М. Аткинсон?  По двум причинам. Во-первых, потому, что чтение и знакомство мало продвигают в том, чтобы использовать коучинговые методики в работе. Нужна практика под руководством опытного ментора! А во-вторых, у нас в образовании часто бывает, что учитель или директор узнали о новом опыте и сразу стараются внедрить его в своей школе. А результата нет! Очень часто новые подходы дискредитирует именно бездумное и неправильное применение. Поэтому так важно получить новое знание, овладеть технологией и практиковать ее применение  под руководством опытного мастера.

Мы, кстати, часто проводим семинары для специалистов органов управления и муниципальных методистов, которым тоже пора узнать, насколько эффективным может быть обучения и управление с использованием коучинговых методик.

Мой сертификат коуча для наших региональных партнеров будет фактически означать, что этот подход принят и одобрен в Институте образования. Это, как мне кажется, будет хорошей поддержкой для педагогов и директоров, применяющих коучинговый подход, но не понятых и не принятых  со стороны чиновников и родителей. Недавно я сама недавно попала в ситуацию, когда на одном высоком собрании меня стыдили за употребление зарубежного слова «коучинг». Но ведь дело тут не в иностранном слове, а в отсутствии адекватного синонима в русском языке. Действительно, кто он – коуч? Наставник – точно нет, тренер – не совсем, тьютор – ну так опять иностранное слово…. Значит важно объяснять суть, искать точные характеристики.

Ну и еще одно - важное лично для меня. Раньше я много слышала про эмоциональный интеллект, но почитать  об этом удалось только сейчас. Оказалось, что моя жизнь не так полноценна, как могла бы быть, что мне стоит больше думать   взаимоотношениях с близкими и коллегами по работе, развивать эмпатию и навыки конструктивного взаимодействия и, наоборот, умерить лидерские амбиции, желание все решать самой и всем раздавать советы. Так, что коучинг для меня – это еще и возможность возможность личностного роста!

В любом случае, я точно готова учиться, применять и распространять коучинговые методики и идеи в образовании.

 

 


 

Методическая разработка семинара для руководителей общеобразовательных школ с использованием коучинговых методик

Семинар проводился в Московской области, как одно из  ежемесячных мероприятий профессионального развития для директоров и заместителей директоров.

Цель семинара – ознакомить участников с современными подходами по управлению педагогическим коллективом, мотивировать к дальнейшему самостоятельному обучению  и развитию навыков  педагогического лидерства.

Основной формой работы на семинаре было обсуждение по вопросам, обозначенным в презентации ведущего. Коучинговый  подход применялся  при  планировании этапов проведения занятия: создание раппорта, заключение контракта на сессию, открытые вопросы и шаги по планированию,  практическая работа по достижению запланированного  результата и обсуждение пользы проведенной работы.

Сценарий мероприятия:

1 этап. Создание дружеской атмосферы, установление контакта со слушателями.

На этом этапе ведущему занятия необходимо было расшевелить аудиторию и создать благоприятный эмоциональный фон, поскольку семинар проводился в пятницу, во второй половине рабочего дня.  Присутствующие директора и заместители директоров явно предполагали, что работа будет организована в форме лекции. Им придется слушать, записывать, а потом можно будет спокойно разойтись.

Ведущий семинара попросил всех представиться и в процессе представления подчеркивал  интересные особенности и общие черты присутствующих в аудитории, шутил и всячески настраивал на дружеский разговор. В конце – ведущий представился сам, подчеркнув, что имеет опыт работы учителем и директором школы, поэтому  понимает и разделяет настроение присутствующих.

Далее участникам был задан вопрос о целях на ближайшие пару часов (время семинара). Состоялось обсуждение того, как наиболее эффективно провести время, чем может быть полезен сегодняшний разговор? Что обычно полезного для работы можно подчерпнуть на таких семинарах? Ведущий попросил слушателей записать свои  мысли в блокнотах.

В результате обсуждения договорились о том, что разговор будет сосредоточен вокруг реальных проблем и задач управления школой, а в конце семинара каждый сформулирует практическую пользу, которую он лично получил.

2 этап.  Основная часть, обсуждение по вопросам: Кто есть современный директор школы: менеджер или учитель учителей? Лидерами рождаются или становятся?

В аудитории разгорелся жаркий спор в ответ на вопрос ведущего о том, кем можно считать современного директора в большей степени: менеджером или учителем учителей?  Ведущий ввел  понятие «педагогическое лидерство», объяснил, что это лидерство в педагогическом коллективе по поводу упрпвления учебно-воспитательным процессом школы. Он попросил  участников  высказаться о том, считают ли они себя менеджерами или педагогическими лидерами. Аудитория признала, что вопросы работы с педагогами не у всех и не всегда на первом месте.

Ведущий продемонстрировал презентацию, где приведены результаты российских и зарубежных исследований о том, что российские директора гораздо меньше, чем их зарубежные  коллеги посещают уроки, работают непосредственно с учителями и учениками и гораздо больше – управляют финансами и решают материальные проблемы школы. Оказалось, что это проблема российских директоров в целом.

Ведущий задал вопрос, так кем же присутствующие  хотят быть?  Важно ли для них стать  педагогическими лидерами? Почему? Началась  дискуссия. Некоторые заняли  позицию «жалобщика». Ведущий перевел  разговор с того, что директора вынуждены делать, на то, что важно и нужно делать.

После жаркого обсуждения выкристаллизовалась общая точка зрения, что директор не может сосредоточиться только на менеджменте и должен управлять учебно-воспитательным процессом, т. е. быть педагогическим лидером. Большинство подтвердило, что для них это важно. Ведущий задал вопрос «Как Вы можете стать именно педагогическим лидером? Какие шаги следовало бы совершать, чтобы меньше заниматься менеджерской работой и больше вникать в учебный процесс?

Участники высказали  разные точки зрения, предложили  варианты: делегирование полномочий, повышение роли завуча, привлечение аутсорсинговых и аудиторских компаний и т. д.

Ведущий, выбрал пару самых активных участников дискуссии и обратился к ним  с вопросом: «Каков ваш план действий по возвращению в позицию педагогического лидерства на ближайшую четверть?  Как вы узнаете, что вашу новую позицию приняли? Как вы для себя поймете, что стали больше педагогическим лидером, чем менеджером?

Было дано время на сосредоточение и раздумье, после чего слушатели  сформулировали план действий по изменению своей управленческой позиции,  перечислили  конкретные меры и шаги. Не было затруднений и с определением критериев  того, как измерить планируемые изменения. Директора вполне умеют формулировать измеряемые критерии достижения чего-либо.

Важная роль ведущего на этом этапе работы состояла в том, чтобы не дать возможность говорить об абстрактной школе и абстрактных шагах перехода в позицию педагогического лидера. Он все время задавал вопросы про конкретную школу, конкретный план и обращался к конкретному выступающему.

Видя, что большая часть важных и полезных высказываний уже произнесена, но накал страстей в аудитории велик, ведущий задал новый вопрос: «Лидерами рождаются или становятся? Началась новая дискуссия. В основном звучали мнения о том, что лидерами рождаются, и назначение на пост директора можно рассматривать как признание проявленных ранее учителем или заместителем директора лидерских качеств.

Ведущий продемонстрировал  очередные слайды презентации, из которых стала видна разница в ответе на данный вопрос российских и зарубежных директоров, выявленная в ходе эмпирических исследований. Оказывается, лидерами рождаются, но не все, и для того, чтобы стать хорошим педагогическим лидером необходимо учиться и осваивать конкретные методы и приемы. Аудитория в раздумье… Сформулированный на первом этапе дискуссии план быстрого превращения наиболее активных директоров в педагогических лидеров забуксовал. Присутствующие директора признали, что совсем не делегируют своей управленческой команде право принимать решения и отвечать за них…. Следовательно не владеют ни техниками педагогического лидерства (см. обсуждение выше), ни распределенного.

В этот момент ведущий снова начал задавать открытые вопросы: «Так хотите ли вы быть педагогическим лидером?  Как, с учетом новых обстоятельств, необходимо идти к этой вашей цели? Вопрос был адресован уже другим участникам дискуссии.

Те, кому были заданы нынешние вопросы, согласились, что в план достижения желаемого необходимо включить раздел освоения директором и управленческой командой  конкретных технологий педагогического и распределенного лидерства, а не уповать на уже присущие им лидерские черты.

Ведущий задал вопрос о том, как теперь они собираются измерять степень достижения позиции педагогического лидера?  Ответы, как правило,  были более осознанные и конкретные.

При проведении подобного мероприятия ведущему следует обратить внимание на то, что в определенный момент дискуссии обязательно возникают реплики про то, что все зависит не от директора, а от вышестоящих органов. Именно они, якобы, не дают директору перейти в позицию педагогического лидера. Это хороший момент для применения коучинговой методики и обсуждения соответствия целей и задач SMART-критериям. Как правило, аудитория находит то, что может сделать именно директор и как он может преодолевать негативное влияние извне.

Еще один разворот дискуссии может быть предпринят, если аудитория потеряла позитивный настрой и считает достижение ранее намеченных целей мало выполнимым. Ведущий просит выйти одного или двух участников семинара и рисует перед ними импровизированную шкалу достижений. Вопрос ведущего: «Подумайте о себе и о том, как вы работаете в настоящий момент. Как вам кажется, по десятибальной шкале насколько близко вы к позиции педагогического лидера?». Тут срабатывает один секрет. Дело в том, что директора редко оценивают себя объективно. Как правило, они склонны давать социально ожидаемые ответы, то есть приписывать себе гораздо большую, чем в реальности, степень владения каким-то качеством. Директора, передвигаются по шкале и оказываются не очень далеко от планируемого результата. Свою позицию на шкале они аргументируют всей аудитории. Таким образом, «мир снова восстановлен», участники семинара понимают, что им осталось совсем немного до того, чтобы перейти в новую позицию педагогического лидера. И они с жаром продолжают обсуждать конкретные шаги к достижению цели.

В конце обсуждения ведущий предупредил, что сейчас задаст провокационный вопрос и попросил поднять руку тех, кто готов попытаться на него ответить. Поднялось несколько рук. Ведущий задал вопрос: «Принимая во внимание всю нашу работу сегодня и то, какие цели себе поставили лично вы, скажите, какие действия вы готовы совершить в понедельник? (Семинар проводился в пятницу во второй половине дня). Ответы были получены не только от слушателя, согласившегося ответить, но и прозвучали с мест, поскольку все участники семинара уже активно рассуждали об этом.

3 этап.  Обсуждение продуктивности семинара и выражение благодарности участникам.

На этом этапе семинара ведущий просил участников вернуться  к тому, что было записано в начале семинара в их блокнотах и обсудить, выполнены ли задачи, поставленные каждым на эти два часа семинара? В обсуждении слушатели отметили, что им понравился формат работы, когда они не столько получали новые знания, сколько обменивались мнениями и мыслями по поводу новой для них темы.  Именно в этом участники семинара увидели ценность данной встречи.

В свою очередь, ведущий поблагодарил слушателей, за активность и готовность обсуждать свою практику и учиться новому, а также признался, что использовал коучинговый подход и раскрыл сущность примененных им приемов. Слушатели признали такой подход к проведению семинаров эффективным. Ведущий спросил, готовы ли те, кто наметил пан действий на понедельник поделиться и рассказать о начале движения к педагогическому лидерству? На что был получен ответ, что про педагогическое лидерство они будут думать, но в понедельник, несомненно, сделают то, что обещали.

Итак, коучинговый подход работает даже в неподготовленной аудитории, не имеющий в начале никаких внятных целей на работу. Хотя, конечно, представленный здесь сценарий семинара трудно назвать полноценной коучинговой сессией.

При подготовке к семинару ведущий использовал книгу М. Аткинсон и Р. Т. Чойс «Достижение целей», а также статьи с сайта «Коучинг в образовании».

Презентация к семинару – в приложении.

Добавить комментарий